Egy befektetés menedzselése olyan üzleti és pénzügyi folyamat, amely kizárólag akkor eredményes, ha a kockázatot vállaló félnek teljes a bizalma a partner felé. Ennek a folyamatnak pedig az interkulturális kommunikáció és a projektszemlélet csak az alapfeltétele.
Interkulturális kommunikáció a világ négy üzleti kultúrájában
Az interkulturális kommunikáció során a befektetési folyamatokban különböző kulturális háttérrel rendelkező befektetők eltérő viselkedési és kommunikációs normákkal rendelkeznek. Ezek a különbségek befolyásolhatják az üzleti tárgyalásokat, a döntéshozatali folyamatot és az együttműködés eredményességét.
Négy üzleti kultúra, amelyeket a szakirodalom is elemzett már.
1. Amerikai befektetők
- Közvetlenség és egyenesség: az amerikaiak általában közvetlenek és egyenesek az üzleti tárgyalások során. Gyakran azonnal a lényegre térnek, és határozottan kifejezik véleményüket vagy elvárásaikat.
„Ezzel együtt rendkívül óvatosan kommunikálnak, nincs olyan, hogy valami rossz, csak pozitívan fogalmaznak” – teszi hozzá Varga Katalin. - Gyors döntéshozatal: az amerikai kultúrában nagyra értékelik a gyors és hatékony döntéshozatalt. Az idő pénz, így az üzleti tárgyalások során általában a gyors eredményekre törekszenek.
- Szerződésorientáció: az amerikai befektetők a szerződések és jogi megállapodások iránt erős bizalommal viseltetnek. A megállapodásokat hivatalos dokumentumokban rögzítik.
2. Ázsiai befektetők (pl. Kína, Japán, Dél-Korea)
- Kapcsolatépítés és bizalom: az ázsiai üzleti kultúrákban, különösen Kínában és Japánban, a hosszú távú kapcsolatok és a kölcsönös bizalom alapvető fontosságúak. A tárgyalások gyakran hosszabbak, mivel az első találkozókat inkább a személyes kapcsolatépítésnek szentelik.
- Közvetett kommunikáció: az ázsiai kultúrákban az emberek hajlamosak kevésbé közvetlenek lenni. A „nem” szót kerülik, és inkább udvarias kifejezéseket használnak. Fontos olvasni a sorok között, és odafigyelni a testbeszédre.
- Hierarchia és tisztelet: az ázsiai vállalati kultúrában jellemzően nagy hangsúlyt fektetnek a hierarchiára és a tiszteletre. Az idősebb vagy magasabb rangú vezetők szava döntő lehet, és a tárgyalás során megnyilvánuló tisztelet jelzi a partner iránti elkötelezettséget.
3. Európai befektetők
- Formalitás és precizitás: az európai üzleti kultúrában, különösen Németországban és az Egyesült Királyságban, a formalitás és a precizitás fontos. A tárgyalások során elvárják a pontosságot, a részletes tervezést és a jól előkészített prezentációkat.
- Hosszabb döntéshozatali folyamat: sok európai országban a döntéshozatal hosszabb időt vehet igénybe, mivel alapos elemzésre és konszenzusra törekednek.
- Közvetlen kommunikáció, de diplomácia: az európaiak általában közvetlenek, de diplomatikusak az üzleti kommunikációban. Közvetlenül kifejezik a véleményüket, de tiszteletteljesen és a kulturális normáknak megfelelően.
4. Közel-keleti (pl. muszlim) befektetők
- Személyes kapcsolatok és bizalom: a muszlim kultúrában az üzleti kapcsolatok gyakran személyes kapcsolatokon és bizalmon alapulnak. A tárgyalások előtt fontos időt szánni a kapcsolatépítésre.
- Vallási és kulturális szokások tiszteletben tartása: a vallás fontos szerepet játszik a muszlim országokban, ezért az üzleti tárgyalások során fontos tiszteletben tartani a vallási és kulturális szokásokat, például az ima időpontjait vagy a Ramadan idejét.
- Közvetett kommunikáció és udvariasság: hasonlóan az ázsiai kultúrákhoz, a muszlim befektetők is gyakran közvetett módon kommunikálnak, és nagy hangsúlyt fektetnek az udvariasságra. A „nem” szót ők is kerülik, ugyanakkor fontos az érzékeny kérdések óvatos kezelése.
„Az üzleti siker érdekében azonban fontos a partnerek kulturális hátterének megértése és tiszteletben tartása” – hangsúlyozza Varga Katalin.
„Nem elég megismerni egy másik kultúrának a viselkedési szabályokban, szokásokban megnyilvánuló külsőségeit, hiszen ez csak a jéghegy csúcsa. Meg kell ismernünk, sőt, meg kell értenünk a mögöttük rejlő értékrendet, alapvető feltevéseket. Akkor tudunk jól együtt dolgozni, ha a másik kultúra értékrendjét, belső iránytűjét a lehetőségekhez képest megismerjük, és elfogadjuk a miénkkel egyenrangúnak.”
Interkulturális kommunikáció:
nem elsősorban protokoll, mint inkább elfogadás és projektszemlélet
Erin Meyer az INSEAD, egy vezető nemzetközi üzleti iskola professzora. Az általa kidolgozott Culture Map keretrendszer lehetővé teszi a vezetők számára, hogy a nemzetközi üzleti kommunikációban a lehető legpontosabban meg tudják határozni a vezetési preferenciáikat, és össze tudják hasonlítani módszereiket más kultúrák vezetési stílusaival.
„Erin Meyer alapján tapasztalom én is a munkám során, hogy mindennek az alapja a kölcsönös tisztelet” – magyarázza Varga Katalin. „Ennek a folyamatnak pedig az első, leginkább látható eleme a protokolláris feltételek betartása, ez épül az Meyer-féle Culture map megállapításaira, mindez pedig kicsúcsosodik a harmadik lépcspőfokon, a mögöttes értékrend elfogadásán és egyenrangúságon!”
„Ami elsőre pozitív értelemben meglepett, hogy ezen a képzésen az előadó mellett a hallgatóknak is ugyanannyit kell beszélniük az órákon, a tananyag nagyon releváns és izgalmas, valamint az is tetszik, hogy tudatosan válogatják össze a világ minden tájáról a jelentkezőket.” – mondta korábbi blogcikkünkben Varga Katalin annak kapcsán, hogy 2023 óta egy oxfordi egyetemi posztgraduális, globális üzleti képzésen folytat tanulmányokat, amely során számottevő tapasztalatokat szerzett az interkulturális kommunikáció és nemzetközi szintű projektszemlélet gyakorlásában.
Varga Katalin ezzel együtt úgy látja, az interkulturális kommunikáción kívül a projektszemlélet és a befektetési folyamatok kommunikációja ugyanolyan, ha nem fontosabb feltétele a sikeres üzleti együttműködéseknek.
Befektetési folyamatok kommunikációja:
kulturális tisztelet és elfogadás, együttműködés, operatív kapcsolódás
Mindezek első feltétele, hogy állítsunk össze egy jó csapatot. Varga Katalin szerint több szempontnak is meg kell felelnie a befektetési folyamatokban résztvevőknek, mint:
- Ne legyen felesleges, azaz adott témához vagy altémához csak olyan szakemberek csatlakozzanak, akik relevánsak.
- Talán nem szokták kiemelni, de mindenképpen érdemes megjegyezni, alapvető fontosságú a folyamatban, hogy a résztvevő kellő módon motivált legyen.
- Természetesen a saját területét teljes mértékben értse, azaz szakértője legyen.
Mindezeket pedig úgy javasolt felépíteni, hogy ne legyen túl sok résztvevője egy-egy ilyen teamnek, a létszámot pedig rugalmasan lehessen kezelni, azaz időnként – ha a projektszint szükségesnek tartja – egyes szakértőket el kell engedni, míg másokat be kell vonni a folyamatokba.
A projektszemlélet a projektfolyamatot hívatott szolgálni, amelynek kiszámítható, ezáltal a befektető számára is követhető menete van, mint:
befektetési cél tulajdoni viszonyok munkavállalók tipizálása gyártelep, ingatlan keresése biztosítás hatósági helyi közösségi kapcsolatok elindítása
„Természetesen megannyi kérdés merülhet fel már ezekben a szakaszokban is, amelyekre érdemben válaszolni kell egy befektetőnek, aki kockáztat ugyebár, ezért meg győződnie a legkisebb információról is.”
– teszi hozzá Varga Katalin, aki megoszt egy személyes történetet is, miszerint a Pannon Cégcsoport egyik külföldi befektető partnerének például rendkívül furcsa volt, hogy Magyarországon – az ő országához képest – milyen sok szabadnapjuk van a munkavállalóknak.
Egy befektetési folyamat tehát nemcsak a protokolláris és interkulturális kommunikáción alapul, hanem olyan bizalmi és a partner kultúráját elfogadó légkör kialakításán is, amelyeket meghintve professzionális projektszemlélettel eredményes lehet.
A Pannon Cégcsoport a piaci szereplő az üzleti tanácsadásban, az ingatlan- és iparipark-fejlesztésben, a turizmusfejlesztésben, az agráriumban és a biztosítási szektorban is.